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Qu’est-ce qu’une Experience Map ?

Rien de mieux qu’initier une démarche centrée utilisateur par une phase exploratoire – dite d’empathie – afin de mieux cerner les besoins, frustrations ou réussites des publics ciblés.

À ce titre, l’Experience Map est un outil puissant : il permet de représenter les résultats de la phase exploratoire en illustrant de manière holistique et synthétique la complexité des expériences utilisateurs observées.

Une phase exploratoire réussie se traduit par l’identification d’une série de catégories d’utilisateurs types et la synthèse de leurs parcours respectifs sous forme d’Experience Maps.

Ces synthèses sont riches en informations. Cependant, il n’est pas toujours aisé d’identifier celles essentielles à la (re)définition de la problématique traitée et à l’identification de futures solutions.

Cet article vous présente les bonnes pratiques pour créer une Experience Map et l’utiliser comme outil d’aide à la décision.

Dans quels contextes utilise-t-on les Experience Maps ?

Dès que l’expérience utilisateur, client ou collaborateur est au cœur de la réflexion, l’Experience Map est un outil pertinent car il donne une vue d’ensemble des parcours abordés.

Chez Saegus, nous avons notamment utilisé cet outil dans les contextes suivants :

  • Restituer l’expérience sanitaire maternelle et néonatale des femmes au Sénégal afin d’améliorer l’impact terrain d’une Fondation ;
  • Analyser des expériences de recrutement aux États-Unis et Émirats arabes unis ;
  • Croiser les parcours d’achats de consommateur·rice·s. et les expériences d’employé·e·s pour identifier les actions à forte valeur ajoutée pour une chaîne de magasins de bricolage ;
  • Comprendre et analyser les travaux de chercheur·euse·s réparti·e·s sur trois continents différents afin de concevoir un nouvel outil de saisie et d’analyse adapté aux usages de chacun·e :
  • Comparer l’expérience des salarié·e·s de différents métiers et grades afin de trouver un bon équilibre entre le travail en distanciel et en présentiel après un retour dans les locaux.

Comment créer une Experience Map en 4 étapes ?

  • Aller à la rencontre des utilisateur·rice·s : une Experience Map est construite à partir d’interviews et d’immersions terrain en interaction directe avec le public ciblé ;
  • Identifier un persona : sur la base des résultats de l’immersion et votre connaissance du sujet abordé, identifiez le(s) persona(s). Un persona est un·e « utilisateur·rice type » de la solution, expérience ou produit ciblé. Présentez ses caractéristiques principales en bordure de l’Experience Map ;
  • Définir les différentes phases de l’expérience : les Experience Maps sont organisées en fonction des étapes du parcours de l’utilisateur·rice, communément appelées “phases”. Subdivisez donc le parcours en phases et, pour chacune d’elle, décrivez les objectifs, actions, outils et autres informations majeures au cœur de l’expérience du persona ;
  • Mettre en valeur les émotions : pour chaque étape, illustrez l’émotion du persona. Joie, fierté, déception ou frustration, tout doit être représenté – sous forme de smiley ou de courbe d’émotion par exemple. N’hésitez pas à compléter par des verbatims illustrant ce que vivent les utilisateur·rice·s que vous avez interrogé·e·s. Il est essentiel d’identifier des phases ou des actions qui apportent le plus de satisfaction ou de frustration à votre persona.

Comment utiliser une Experience Map comme outil d’aide à la décision ?

Les Experience Maps permettent de circonscrire les étapes des parcours utilisateurs sur lesquelles concentrer les efforts. Prise individuellement, une Experience Map réussie illustre les moments qui concentrent les frustrations ou “pain points” d’un persona. Ces phases sont associées à diverses informations tels que l’intensité de l’émotion, actions réalisées ou besoins exprimés, qui sont autant de critères permettant de prioriser les axes d’amélioration.

Cependant, les Experience Maps sont rarement prises ensemble, car l’analyse croisée d’Experience Maps de personas liées à un parcours commun est moins aisé.

Une solution pertinente est d’aligner les expériences de personas partageant un parcours similaire, par exemple dans le cas de professionnel·le·s de santé, de patient·e·s et d’aidant·e·s associé·e·s à un même parcours de soin.

Pour aligner des Experience Maps, il faut préalablement modéliser un parcours commun aux personas étudiés dès la construction des cartographies, puis mettre en place une représentation consolidée des expériences associées à ce parcours. La représentation ainsi obtenue permet de pondérer les frustrations individuelles et de choisir les “pain points” sur lesquels concentrer la conception de nouvelles solutions ou fonctionnalités.

Pour en savoir plus sur nos approches, découvrez AIM, notre modèle d’accélération sur-mesure pour concrétiser vos programmes, projets, produits et organisations.

Vous souhaitez être accompagné·e·s sur un projet ? Contactez nos équipes Acceleration Tactics !

Rédigé par Jean-Baptiste Briand, Consultant Senior, et Huanxu Liu, Consultant Junior Acceleration Tactics

Collaborer efficacement en entreprise est un sujet de taille auquel de nombreuses organisations tentent de répondre, et ce de plusieurs manières à travers l’utilisation d’outils collaboratifs ou l’amélioration de l’environnement de travail. Dans cet article, nous vous présentons Confluence, la solution de l’éditeur Atlassian favorisant le partage de la connaissance et la collaboration à travers une plateforme à l’interface intuitive et ludique.

Qu’est-ce que Confluence ? Quels sont les principes de base ?

À l’instar de l’hydrologie où plusieurs cours d’eau se rassemblent pour n’en former qu’un seul, Confluence est ce lieu où les connaissances de chacun s’organisent, se structurent et se centralisent. Pour bien comprendre le fonctionnement de Confluence, nous allons plonger à l’intérieur de ses concepts primordiaux.

Les pages de Confluence sont la base de votre contenu, elles fonctionnent de la même manière que celle de Wikipédia à une différence près : elles sont dynamiques. Cette caractéristique leur vient de l’utilisation des macros lors de la rédaction de contenu et il en existe près d’une centaine (création automatique de sommaire, mention des collaborateurs, affectation de tâches, incorporation de lien, affichage dynamique de tickets Jira et bien d’autres encore). L’outil propose des modèles pour la création de page afin de gagner en temps et en facilité. Il en existe pour presque tout, des plans de projet aux notes de réunion, en passant par les guides de dépannage, etc. Et si vous ne trouvez pas votre bonheur, vous pouvez toujours créer vos propres modèles.

Les espaces de Confluence regroupent les pages et symbolisent un espace de travail dédié pour une équipe ou un projet. Vous pouvez par exemple choisir de regrouper tous les projets d’un département au sein d’un seul espace, ou de créer un espace pour chaque projet. De plus, chaque espace possède une page d’accueil et un blog, ce qui permet de faciliter la communication des annonces auprès de vos équipes. L’organisation de votre contenu se fait à l’aide d’une arborescence de pages hiérarchisées permettant de retrouver le travail simplement et rapidement.

Quelles sont les principales forces de Confluence ?

Si l’on devait imaginer un top 3 des fonctionnalités proposées par Confluence, la première position reviendrait à la recherche avancée. Cette barre de recherche ne permet pas seulement de trouver le nom d’un document, mais aussi de parcourir l’ensemble des données et des métadonnées de chaque page et de chaque espace. C’est-à-dire qu’à partir d’un minimum d’informations renseignées, Confluence propose une liste de résultats pertinents pouvant répondre à ce que nous cherchons. La recherche peut également être affinée grâce à des filtres comme les contributeurs, les étiquettes, le type de document ou encore par date de la dernière modification. En somme, une fonctionnalité puissante qui permet de gagner du temps.

La deuxième position sur ce podium serait attribuée à l’édition des pages étant donné les innombrables macros disponibles par défaut dans Confluence qui permettent de rendre le contenu dynamique et agréable à la lecture. Mais aussi par le grand nombre de modèles que Confluence nous propose lors de la création des pages, facilitant ainsi le quotidien des utilisateurs.

Et enfin la troisième place serait attribuée à la sécurité et à la gestion des permissions de chaque espace. En effet, il est impératif pour une organisation de contrôler qui peut voir, modifier et gérer le contenu. Par exemple, un espace de support utilisateur pour un outil quelconque doit pouvoir être visualisé par les personnes concernées, mais pas pour autant modifié par ces dernières. Confluence intervient en proposant une interface ergonomique de gestion des droits. Une formation rapide sur son fonctionnement et vous deviendrez un véritable expert de la sécurité de votre espace.

À qui s’adresse Confluence ?

Que vous soyez une grande ou une petite entreprise, une équipe multidisciplinaire ou ayant une expertise spécifique, Confluence est fait pour vous. Imaginé et développé avec un sens de l’esthétique, Confluence sera dès les premières utilisations d’une simplicité remarquable. À l’image de Notion qui s’impose auprès des étudiants Anglo-saxons, Confluence cherche à s’imposer dans le monde des organisations en tant qu’encyclopédie d’entreprise. De plus, Atlassian a déjà un pied dans l’étrier avec Jira.

Confluence est un outil puissant à lui seul, mais lorsqu’il est couplé à un autre produit ou une autre app, les résultats sont extraordinaires !

Atlassian

Comment implémenter Confluence dans un système déjà existant au sein d’une grande entreprise pour optimiser les processus et la capitalisation documentaire ?

#1 Cas d’usage rencontré auprès de l’un de nos clients

Dans le cadre de sa transformation digitale, le service Digital Marketing d’une grande entreprise souhaite améliorer ses processus autour de la maintenance applicative de ses applications. Son objectif : capitaliser et gérer les bases de connaissances de leurs projets d’un point de vue documentaire, mais aussi de gestion de projet. À ce jour, les créations de nouvelles demandes sont effectuées par de nombreux canaux – oralité, mail, conversation sur des outils tiers et Jira. La capitalisation documentaire est théoriquement effectuée sur Google Drive, mais dans les faits l’information se perd ou est difficile à retrouver. À la suite d’une étude du marché, l’outil Confluence Cloud a donc été validé dans le but de capitaliser et gérer les bases de connaissances des projets, tout en étant intégré avec Jira dans un second temps.

#2 Les outils déjà présents au sein de l’entreprise (intégration d’application tierce dans Confluence)

Cette entreprise a donc deux outils en partie adoptés par l’ensemble des collaborateurs qui sont Jira pour la gestion de projet, et Google Drive pour la capitalisation documentaire. Il est donc important d’intégrer ces outils dans les nouveaux processus lors de l’implémentation de Confluence. C’est un autre avantage de Confluence : son ouverture à l’intégration d’application tierce grâce à la Marketplace Atlassian. En effet, celle-ci propose une multitude de plugins conçus par d’autres éditeurs ou directement par Atlassian.

Jira étant un produit de la suite Atlassian, il peut être nativement intégré à l’instance Confluence après quelques paramétrages. Concernant Google Drive, grâce à la dernière version de Confluence Cloud, il est possible d’importer des Google Docs sans passer par un plugin de la Marketplace. Cependant, pour les fonctionnalités d’hybridation Google/Confluence, il est nécessaire d’y intégrer une app spécifique, par exemple pour l’affichage en temps réel de document Google Drive au sein d’une page.

#3 Comment Confluence a-t-il permis de répondre à la problématique posée ?

Confluence concorde parfaitement avec les besoins pré-identifiés de l’entreprise, à savoir :

  • La création d’une base de connaissances communes pour toutes les équipes et les départements afin de favoriser le partage de connaissances ;
  • La gestion des notes et des processus d’approbation des comptes-rendus ;
  • La possibilité d’avoir un suivi des actions centralisé ;
  • Une intégration obligatoire avec Jira Serveur et Jira Cloud ;
  • Et enfin, des indicateurs et des tableaux de bord consolidés pour favoriser la collaboration inter-équipe.

#4 Un accompagnement pas à pas : les solutions mises en place pour adapter Confluence aux besoins de l’entreprise

C’est ici qu’intervient Saegus pour délivrer une offre sur-mesure visant à optimiser la valeur de l’outillage et son adoption par les utilisateurs de l’entreprise. Trois axes d’intervention ont été définis :

  • L’initialisation de l’instance Confluence et des paramétrages associés auprès d’une population pilote, avant de passer à l’échelle. Le tout de façon itérative pour assurer la montée en compétences et l’autonomisation des leaders d’équipe ;
  • L’adoption de Confluence par les utilisateurs finaux en accompagnant les équipes dans leur montée en compétences à travers des parcours d’adoption sur-mesure (formation, jeux, “deep dive”) ainsi que des ressources d’auto-formation​ ;
  • Le support afin de maintenir l’accompagnement et l’adoption sur le long-terme​ des utilisateurs grâce à la mise à disposition d’un centre dédié​. Ce support permet également de faire évoluer les outils et de répondre aux besoins pouvant voir le jour à la suite de leur utilisation régulière.

Conclusion

En résumé, Confluence permet de collaborer en temps réel et de manière efficace grâce à ses fonctionnalités de partage, modification et communication.

Confluence permet aussi de trouver l’information facilement et donc de gagner du temps, ce qui par conséquence optimise les processus internes d’une entreprise. Grâce à son interface intuitive et ludique, Confluence boost la créativité des collaborateurs et permet d’obtenir un feedback rapidement sur son travail.

Son adaptabilité est l’une de ses forces : Confluence s’intègre parfaitement au sein d’une organisation possédant déjà de nombreux outils.

Mais au-delà de ses principales fonctions, Confluence est plus qu’un simple outil de prise de notes ou de référentiel documentaire. Il y aurait encore beaucoup de sujets à aborder, mais si nous devions définir Confluence en deux mots, nous choisirions ceux portés par la philosophie de Saegus : le Fun et l’Excellence !

Si vous souhaitez être accompagné dans l’adoption de ces outils ou dans vos projets de transformation agile, n’hésitez pas à contacter nos expert·e·s Acceleration Tactics !

Rédigé par Charles Werling, Consultant Acceleration Tactics

Développé au fil des mois et des missions par nos expert·e·s Acceleration Tactics en collaboration étroite avec nos clients, l’Acceleration Impact Model (AIM) est rapidement devenu un modèle de référence utilisant des leviers pragmatiques pour résoudre les problématiques complexes des entreprises et organisations. Sa promesse : aider à concrétiser les stratégies en programmes, projets, produits et services à fort impact pour vos collaborateurs, clients et utilisateurs finaux.

Oriane Bruant, Consultante confirmée et Hadi Issa, Senior Manager dans notre département Acceleration Tactics vous en disent plus sur ce modèle innovant.

Comment est né l’Acceleration Impact Model ?

L’Acceleration Impact Model est né de sa mise en pratique. Il n’a été théorisé que bien après que nous en ayons expérimenté les différents aspects dans des contextes et secteurs d’activités très différents, mais avec un point commun : l’incertitude. L’incertitude face à des sujets complexes, sans réponse évidente, sur lesquels de nombreuses initiatives et tentatives ont déjà été menées ou, au contraire, où il reste des zones d’ombre.

Notre objectif ? Répondre aux besoins de nos clients en maximisant leur impact. Nous avons fonctionné par itérations, petit à petit, pour passer d’une vision stratégique à sa concrétisation sur le terrain. À l’initiative d’AIM, ce sont donc des consultant·e·s expérimenté·e·s sur les approches et méthodes innovantes (Agile, Design Thinking, Lean StartUp…) qui ont créé des approches sur-mesure pour répondre aux challenges de nos clients en fonction de leurs besoins, de leur secteur ou de leur métier. Au-delà d’un modèle structuré en 3 étapes (Design – Prove – Scale), AIM est aussi une « boîte à outils » qui référence l’ensemble des activités et expertises nécessaires pour appliquer AIM à d’autres contextes et besoins.

Si, au départ, nous avons formalisé ce modèle et ses activités pour nos consultant·e·s, il nous est apparu que les clients étaient très demandeurs, ainsi que notre écosystème de partenaires, associations et ONGs avec lesquelles nous sommes en relation étroite via notre programme de mécénat interne. Nous avons voulu partager ce modèle largement.

Sur quels leviers se base-t-il ?

AIM est basé sur trois leviers importants :

Un levier méthodologique : des méthodes tels que le Design Thinking (placer l’utilisateur final au cœur de nos réflexions et actions avec un regard sur la faisabilité et la viabilité des solutions identifiées), l’Agile (créer de la valeur de manière itérative) ou encore le Lean Startup (apprendre en récoltant des feedbacks à chacune des étapes du delivery) nous permettent d’apporter rapidement des solutions concrètes pour améliorer l’expérience de l’utilisateur final. À cela s’ajoute la gestion de projet au sens large afin de mener à bien la mission de A à Z, grâce à une rigueur du suivi et une mise en place d’indicateurs d’impact pertinents.

Un levier humain et social : en comprenant et analysant l’expérience de chaque utilisateur mais aussi l’environnement dans lequel il/elle évolue au quotidien – environnement présentant de multiples facteurs et déterminants influençant son expérience. Nous nous basons alors sur les sciences sociales, l’accompagnement humain et la pensée systémique.

Un levier digital : notre maîtrise de certains outils agiles et de gestion de données, ainsi que de leviers d’adoption nous permettent de mettre en place cette réflexion et de nous assurer de maximiser l’impact en embarquant les parties prenantes et l’utilisateur final tout au long du projet.

Pourquoi avoir choisi de mettre l’impact au cœur du modèle ?

Aujourd’hui, dans la plupart des entreprises, le schéma classique est de définir une stratégie souvent décorrélée des problématiques terrains pour la faire aboutir opérationnellement via des projets qui tardent à rencontrer leur public. La possibilité de mesurer l’impact arrive tardivement : il est ainsi très compliqué de confirmer ou non la réussite du projet.

Le but de ce modèle est d’inverser ce paradigme pour garantir un cadre tactique permettant de concevoir une stratégie qui part de l’impact visé pour aboutir en victoire rapide sur le terrain, en raccourcissant les cycles de prises de décision à tous les niveaux de l’entreprise.

En d’autres termes, l’idée est de partir de l’impact souhaité pour ensuite se donner les moyens de l’atteindre, et non plus le contraire.

Pourquoi parle-t-on de modèle ?

Nous définissons un “modèle” comme un moyen de matérialiser la théorie en la rendant appréhendable, communicable, explicable. C’est aussi une source d’inspiration que l’on va « mimer », copier, pour apprendre et pouvoir par la suite s’en détacher. Ainsi, AIM se dessine comme un cadre qui regorge de leviers théoriques, méthodologiques et d’activités à mettre en œuvre. Une sorte de « boîte à outils » dans laquelle nous pouvons piocher afin d’apporter des réponses sur-mesure selon les problématiques auxquelles nous sommes confrontés.

L’ambition n’est pas de donner un mode opératoire précis, ni une méthode directive et contrainte à suivre. AIM est un modèle permettant d’allier outils et leviers selon les besoins d’un projet pour transformer l’essai rapidement sur le terrain.

Un exemple concret : réduire les délais de livraison pour répondre aux demandes des consommateurs en temps (quasi) réel.

Au sein de l’industrie cosmétique, les demandes des consommateur·rice·s gagnent chaque jour en volatilité et instantanéité. Un grand acteur de ce secteur a pris conscience de l’impact de ces changements comportementaux sur l’ensemble de son organisation et en particulier sur sa chaîne d’approvisionnement : il était donc nécessaire de transformer les habitudes de travail et processus pour les adapter à ces nouveaux contextes et enjeux.

Lorsque ce géant de l’industrie cosmétique s’est adressé à Saegus, c’était avec un défi : celui d’agiliser la chaîne d’approvisionnement entre ses usines et ses partenaires de conditionnement grâce à des solutions “plug & play”. Pour ce faire, nos équipes ont appliqué le modèle AIM grâce à 4 leviers :

  • Engager : en identifiant un objectif commun aux usines et partenaires du groupe et en encourageant la collaboration dès le début du projet ;
  • Découvrir : en comprenant la réalité du terrain grâce à une immersion en usine et en identifiant des zones à impact, en retraçant les expériences des acteurs clefs ;
  • Explorer : en co-créant des solutions innovantes à fort impact, en impliquant les acteurs, les regroupant en projets priorisés par désirabilité, faisabilité et viabilité ;
  • Prototyper et tester : en rendant tangibles les solutions co-créées en les expérimentant directement avec les utilisateurs finaux ; puis, en les améliorant et en les réadaptant si besoin.

Qui peut utiliser ce modèle ?

S’il est d’abord mis à disposition des décisionnaires pour leur fournir un moyen de prendre des décisions éclairées, ce modèle est destiné à celles et ceux confrontés à des problèmes complexes aux multiples facteurs d’influence.

C’est en ce sens que nous avons construit un site vous permettant de prendre en main le modèle, ses outils et activités : https://www.accelerationimpactmodel.com/.

Retrouvez également notre communauté MeetUp d’accélérateurs d’impact pour prendre part au mouvement.

Envie d’en savoir plus et d’être accompagné·e·s par nos équipes ? Contactez-nous !

De plus en plus important au sein des équipes agiles, le rôle du Proxy Product Owner (PPO) n’est pas défini dans la méthode classique de l’Agile Scrum. Ce rôle a été créé ad hoc pour répondre aux besoins de soutien du Product Owner (PO) pour des programmes et projets Agiles au sein d’organisations complexes.

En effet, le Product Owner a un rôle central dans les équipes Scrum. Il est responsable de la vision du produit, construite et alimentée par les besoins des utilisateurs et la stratégie de l’organisation, ainsi que de la gestion du backlog en lien avec l’équipe de développement pour concrétiser les solutions à développer.

Voilà pour la théorie du PO ; dans les faits, que ce soit dans des organisations complexes ou sur des projets et produits composés de plusieurs solutions techniques et services métier, le PO, qui est un représentant métier, voit sa charge augmenter. Entre la gestion des nombreuses parties prenantes et la préparation des instances internes, le PO est rarement dédié – et n’a que peu de temps à dédier – à l’opérationnel. C’est pour cela que le PPO, ou Proxy Product Owner, est un nouveau rôle indispensable : le bras-droit du PO.

Le PPO a pour mission de décharger le PO d’une partie des tâches très opérationnelles (gestion du backlog, suivi rapproché avec les équipes de développement…). Il fait partie intégrante de l’équipe Scrum, en binôme avec le PO. Il est à l’interface entre les utilisateurs, les métiers et les équipes techniques.

Nos expert·e·s PPO Saegus Jean-Baptiste, Consultant Senior, et Marouchka, Manager Acceleration Tactics, répondent à nos questions pour y voir plus clair sur ce rôle qui s’est imposé nécessaire dans beaucoup de grandes organisations.

#1 Concrètement, quel est votre rôle au quotidien chez votre client ?

Déjà, le PPO doit comprendre et préciser les besoins des utilisateurs et gérer le backlog du projet sur lequel il est impliqué. Il doit produire et ajuster tous les éléments nécessaires (epics, user stories, tâches…) pour répondre à la vision des prochains sprints.

Par exemple, chez notre client actuel nous contribuons à la mise en place d’un outil de gestion de portefeuille de projets. Celui-ci doit notamment permettre à divers métiers de renseigner des projets et études prévisionnels puis de les mettre à jour au gré de leurs concrétisations. Des formulaires, des tableaux de suivi et des interfaces de paramétrage ont donc été développés.

Pour ces fonctionnalités, il a fallu préciser le besoin des métiers, la manière d’intégrer les formulaires et tableaux à l’outil existant, la manière dont les informations doivent être liées avec d’autres systèmes de gestion des données, mais aussi prendre en compte leur adoption et leur intégration aux usages des métiers.

Une fois le contexte des métiers compris, il faut traduire les solutions à mettre en place sous forme d’user stories permettant d’alimenter le backlog du produit. Ce travail hebdomadaire génère des dizaines d’user stories, voire des centaines.

La méthode d’Agile Scrum reposant sur des cycles courts et itératifs de développement, appelés Sprints, toutes ces US ne peuvent être développées en même temps. En tant que PPO nous participons à la priorisation des US à intégrer à lors des itérations de l’équipe. C’est un rôle qui permet d’avoir une vision d’ensemble sur tout ce qui est en cours de développement et à venir.

Pour chaque itération nous suivons la réalisation avec l’équipe de développement et en interaction avec les métiers. Nous coordonnons ensuite les tests avec les métiers pour valider la bonne réalisation de chacune des user stories.

Le PPO coordonne les sprints de l’équipe de A à Z en collaboration constante avec le PO. Le Product Owner se concentrant généralement essentiellement à la définition de la vision et la stratégie du produit, ainsi qu’au cadrage des besoins avec les métiers, là où le PPO est davantage engagé dans les tâches plus opérationnelles du cadre de travail Agile.

#2 Quels challenges rencontrez-vous à travers vos différentes missions ?

Les challenges sont multiples ! D’abord, puisque c’est une fonction en interaction avec les métiers d’une part et avec les équipes de développement d’autre part. Il faut d’abord comprendre les besoins, attentes et contraintes de ces parties prenantes essentielles au projet. Il faut réussir à adopter un langage et des codes adaptés à chacune d’entre elles.

Le deuxième challenge, c’est de réussir à faire comprendre les besoins métiers aux équipes de développement, et inversement de présenter aux métiers les réalisations des équipes de développement, ainsi que les limites et les difficultés rencontrées liées, par exemple, aux contraintes des outils ou des écosystèmes IT de l’entreprise.

Enfin, il y a un sujet de légitimité : le PPO doit faire en sorte que son rôle de coordination et de support soit bien compris étant donné qu’il ne produit pas les solutions présentées aux utilisateurs et qu’il n’a pas toujours la réponse aux questions posées par les métiers (notamment sur les sujets très techniques).

Pour éviter toute incompréhension, la règle d’or est de communiquer régulièrement sur le fonctionnement de l’équipe Scrum et les rôles de chacun.

#3 Pourquoi le rôle de PPO est de plus en plus présent dans les projets en agile ?

Historiquement, sur le framework Scrum, le Product Owner est responsable de la vision du produit auprès de son équipe et ses sponsors ainsi que de la gestion du backlog.

Dans les grandes organisations, ou sur des produits et programmes avec plusieurs solutions technologiques et services, le Product Owner est rarement dédié à 100% à cette fonction. Il a également la charge de tâches et missions qui lui incombent sur d’autres dimensions de son poste. Il lui est donc difficile de gérer les aspects opérationnels du rôle de PO.

Le PPO a donc pour fonction de suppléer le PO sur les aspects les plus opérationnels de ses attributions.

D’autre part, les principes de l’agilité et la méthode Agile Scrum sont adoptés progressivement dans des organisations dont le cœur de métier est éloigné du digital et dont les héritages culturels et organisationnels liés aux méthodes antérieures de gestion de projet restent forts.

Ainsi, pour favoriser le fonctionnement en mode agile dans ces organisations complexes, le rôle de PPO, complémentaire à ceux de la méthode Agile Scrum, est nécessaire.

#4 Quelles sont pour vous les trois qualités d’un bon PPO ?

La première qualité, sans hésitation, c’est la diplomatie ! Face à des métiers qui ont des demandes parfois complexes voir techniquement irréalisables, il faut savoir trouver des solutions pour répondre à leurs besoins en prenant en compte les contraintes techniques. Notre rôle est de « comprendre et faire comprendre » les enjeux, les besoins, les contraintes de l’ensemble des parties prenantes du projet, en prenant le temps de valoriser l’implication de chacun.

Ensuite, il faut faire preuve de multidisciplinarité. Le PPO doit à la fois comprendre le besoin de métiers éloignés du sien, le point de vue – souvent très technique – des développeurs ainsi que les bonnes pratiques UX/UI issues du design pour faire la synthèse des solutions à mettre en place.

La dernière qualité est forcément la rigueur : c’est à lui de gérer le backlog, afin que les US soient claires et compréhensibles pour les développeurs et les testeurs de l’équipe produit. Sans rigueur, le PPO ne peut remplir sa mission d’intermédiaire et de facilitateur.

#5 Quels outils utilisez-vous au quotidien ?

D’un point de vue général, nous privilégions des outils agiles tels qu’Azure DevOps ou Jira d’Atlassian, mais certaines missions peuvent également nous contraindre à utiliser des outils internes aux entreprises. Le PPO doit d’ailleurs assurer la migration d’un outil vers un autre lorsque cela est nécessaire. C’est par exemple le cas chez notre client actuel, pour qui nous assurons la migration de l’équipe et du backlog sur ServiceNow.

Ce qui reste primordial est qu’il faut des outils adaptés, pensés pour une gestion agile, pas des outils détournés pour ce genre de gestion. En plus du backlog, l’outil doit aussi par exemple permettre de stocker la documentation technique ou de stocker les maquettes métiers. Il nous arrive donc parfois d’utiliser plusieurs outils pour un même projet : par exemple, une équipe collaborative permettant la gestion documentaire, comme Teams, est indispensable !

Conclusion

Pour conclure, le rôle de PPO est un rôle multifacette. En interaction avec les parties prenantes d’une mission en agile, il doit être capable de comprendre les besoins des utilisateurs tout en communiquant avec les équipes de développement, et de porter les messages du PO lorsque cela est nécessaire.

C’est un rôle que nous conseillons à toute personne qui fait de l’agile pour comprendre l’ensemble des processus, apprendre à utiliser de nouveaux outils et s’adapter à un environnement complexe.

Envie d’en savoir plus sur le rôle ou de rejoindre les équipes Saegus ? N’hésitez pas à nous contacter ! Et retrouvez toutes les offres disponibles ici : https://bit.ly/3mZjDZM.

Votre équipe travaille en agile et vos cérémonies à distance manquent de dynamisme visuel ? Vous serez donc heureux d’apprendre que les solutions de nos partenaires Klaxoon et Jira, grâce à une interopérabilité datant de juin 2021, peuvent maintenant être utilisées de manière synchrone.

Klaxoon, par le levier du travail hybride, a pour objectif de permettre aux équipes de collaborer plus efficacement. Sa suite d’outils enrichit les réunions à distance ou en présentiel, en permettant de réaliser des sondages, de poser des questions efficacement et de passer de l’idée à l’action grâce à son board « hybrid ». 
Jira, destiné principalement aux équipes souhaitant travailler en agile, est un outil avancé de gestion de projets agile permettant de gérer des Product Backlog et de suivre leur réalisation.

L’intégration Jira-Klaxoon

Depuis juin 2021, les utilisateurs ont la possibilité d’intégrer les deux outils afin de bénéficier d’une synchronisation en temps réel. Grâce à cette intégration il est notamment possible d’importer de façon dynamique leurs demandes Jira dans le board hybride afin de bénéficier de la puissance de la visualisation dynamique.

Voici 3 bénéfices clés apportés par cette association :

#1 RÉORGANISEZ VISUELLEMENT VOS DEMANDES JIRA SANS LIMITES

Jira est un outil riche en termes de fonctionnalités concernant la gestion et la description de demandes ; mais reste limité pour organiser ou trier visuellement les demandes.

Grâce à l’interopérabilité, il est possible d’afficher les demandes Jira en temps réel sur des boards hybrides Klaxoon, en utilisant des templates mis à disposition ou en les personnalisant selon les besoins des équipes. 

Une fois l’intégration faite, les équipes peuvent alors visualiser et organiser leurs demandes sur une roadmap visuelle, animer un évènement de priorisation de Product Backlog ou encore animer des rituels d’équipe.
La mise à jour automatique des informations depuis Jira permet à l’équipe de connaitre l’état d’avancement des demandes en temps réel.

En bonus, l’option Live de Klaxoon permet aux équipes de rester sur le même outil lorsque les évènements sont réalisés à distance.

#2 SUITE À VOS ATELIERS DE CO-CRÉATION, SYNCHRONISEZ ET ENREGISTREZ VOS IDÉES SUR JIRA SANS TRANSITION

L’enrichissement du Product Backlog et la création de demandes sur Jira est un processus qui est rarement réalisé lors de sessions de brainstorming. En effet, il est recommandé de rédiger correctement toute demande sur Jira et de renseigner l’intégralité des champs obligatoires afin qu’elle soit compréhensible par tous.

La création rapide d’idées sur Klaxoon permet de libérer le potentiel créatif des équipes mais ne permet pas d’enrichir Jira avec les idées retenues.

Grâce à l’intégration, il est maintenant possible de transformer des idées Klaxoon en demandes Jira en quelques clics seulement.
Une fois créées dans le Product Backlog du projet Jira, les demandes peuvent être enrichies avec l’ensemble des informations nécessaires (description, priorité, etc.).

#3 VOS TICKETS SYNCHRONISÉS AUTOMATIQUEMENT D’UN OUTIL À L’AUTRE

Jira et Klaxoon étant synchronisés, les membres d’une équipe ayant accès au board Klaxoon peuvent suivre en temps réel la progression des demandes dans le workflow et accéder à son détail.  De ce fait, l’équipe réalise un gain de temps important et minimise les risques de perte d’informations.

De plus, les nouvelles demandes créées au sein du projet Jira, sont automatiquement créé dans le board Klaxoon sans action supplémentaire.

Notre avis

Chez Acceleration Tactics, département de Saegus expert des méthodes agiles et la gestion de projets, nous utilisons au quotidien ces deux outils pour l’animation d’ateliers d’intelligence collective ou l’animation de nos instances agiles. Selon nous, cette intégration permet notamment de fluidifier la transition de l’idée vers le ticket sans perte de temps ou d’information et d’assurer la transparence au cours d’un projet.

Cette intégration permet de centraliser l’information et de réduire le nombre d’outils utilisés du cadrage de projet à sa réalisation. L’ensemble des éléments sont capitalisés, l’information mise à jour en temps réel et accessible de tous.

Les équipes ayant adopté un fonctionnement hybride suite à la période de télétravail retrouvent ici la simplicité du tableau blanc physique – où elles peuvent organiser des post-its -, tout en bénéficiant du détail précis des demandes grâce à un outil de gestion de projet, Jira.

Cette intégration, complétée avec d’autres intégrations telles que Teams, permet de créer un réel hub de collaboration.

Si vous souhaitez être accompagné dans l’adoption de ces outils ou dans vos projets de transformation agile, n’hésitez pas à contacter nos expert·e·s Accélération Tactics ! 

Rédigé par Boris Palmier, Consultant Acceleration Tactics

Avec ses 50 millions d’utilisateurs, Trello est un logiciel de gestion de projet largement adopté qui s’inspire du modèle Toyota et la méthode Kanban (principe de tableaux avec des listes et des cartes). 

Grâce à sa simplicité d’utilisation, Trello s’est retrouvé au cœur des projets de plusieurs milliers d’entreprises ainsi que dans le quotidien des particuliers grâce à sa formule freemium.  

Logiciel créé en 2011 et racheté par Atlassian en 2017, Trello s’offre pour ses 10 ans de nouvelles fonctionnalités ainsi qu’une nouvelle identité visuelle. De la vue micro à la vue macro en un clic ou encore la gestion de plusieurs projets en même temps grâce à une vue personnalisée, les abonnés détenteurs des versions Business Class et Entreprise vont avoir pléthore d’options pour manager leurs projets.  

5 nouvelles vues, des nouvelles cartes et des améliorations diverses et variées, voici ce que propose Trello depuis peu… et ce n’est pas fini !

À quels cas d’usages ces 5 nouvelles vues s’adressent-elles ?

Comment planifier la vue d’un projet, les objectifs d’une équipe ?

Obtenir une vue d’ensemble des objectifs de l’entreprise peut paraître ardu, surtout lorsque l’on souhaite planifier les priorités des prochains mois voire des prochains trimestres.

La vue chronogramme, qui ressemble à un planning de Gantt, vous permet de visualiser rapidement les priorités sur les mois à venir et ajuster les objectifs en répartissant les ressources équitablement. 

Comment gérer les ressources d’une équipe, d’un ou plusieurs projets ?

S’assurer que chaque collaborateur possède une charge de travail en accord avec ses capacités est en enjeu rencontré par beaucoup de managers. Il est encore plus compliqué lorsque ce collaborateur travaille sur plusieurs projets en même temps.

La vue Tableur permet de suivre les tâches de tous les projets sélectionnés. Selon les filtres effectués, il est possible de sélectionner et trier sur des collaborateurs précis pour identifier leur charge de travail et ainsi anticiper des risques et faciliter la prise de décisions.

Comment piloter et suivre son projet ?

Les images (et les graphiques) valent mille mots.

La vue Tableau de bord vous permettra de mieux piloter votre projet grâce à des données et indicateurs créés automatiquement.  
Vous pouvez, en un coup d’œil, voir l’état d’avancement de votre projet en comptabilisant les tâches « en cours » ou « finies » ou encore la répartition d’assignation. Mais libre à vous de personnaliser vos graphiques pour faire apparaitre les indicateurs les plus pertinents pour votre projet.  

Quelles sont les priorités du mois, de la semaine voire même du jour ?

La vue Calendrier facilite la planification des activités d’une équipe ou d’un projet en offrant une vue sur les échéances et les délais accordés à des tâches spécifiques. Cette vue permet d’apercevoir rapidement les tâches critiques à réaliser dans un projet.  

Au-delà de la gestion de projet, cette vue répond à de nombreux cas d’usages tels que la gestion de calendriers éditoriaux d’équipes Marketing pour planifier les contenus à rédiger et publier ou la gestion de candidatures d’équipes RH.  

L’utilisation de la vue Calendrier est simplifiée pour ajuster les dates limites et délais associés aux tâches grâce à un simple glisser-déposer.

Comment des métiers à forte mobilité peuvent gérer leurs activités ?

La vue Localisation, par exemple, est dédiée aux usages liés à la géolocalisation pour suivre des tâches et les visualiser sur une carte. Fonctionnalité très pratique dans le secteur de l’immobilier pour suivre la vente de propriétés selon leur emplacement géographique ou par des équipes commerciales devant gérer leurs déplacements.

L’avis de l’équipe Acceleration Tactics sur les nouvelles vues

Trello avait débuté son évolution avec la mise à disposition des Power-Ups permettant d’agrémenter les tableaux pour couvrir un certain nombre de cas d’usages comme la personnalisation de champs ou encore l’automatisation. Mais grâce à ces dernières évolutions, Trello vient s’affirmer sur le marché comme véritable challenger en comblant les limitations qui empêchaient son utilisation à l’échelle sur des projets complexes. La solution marque un tournant en intégrant nativement des fonctionnalités nécessaires pour la bonne gestion de projet, quel que soit le secteur ou métier.

3 nouvelles cartes viennent également enrichir les possibilités de gestion de l’information au sein des tableaux : quelles sont leurs valeurs ajoutées ?

Une multitude de logiciels tiers sont sur le marché et beaucoup d’entre eux sont utilisés en parallèle de Trello pour augmenter la productivité.  

Les cartes liées permettent de centraliser l’ensemble des ressources du projet et de l’équipe grâce à l’intégration de liens directs dans les cartes. Il est maintenant possible d’ajouter simplement un lien Youtube de la dernière vidéo d’entreprise, ou bien des documents stockés sur Dropbox ou Google Drive.  

Créer un tableau composé de tableaux ?  

Les cartes Tableaux remplissent parfaitement ce rôle pour retrouver tous les tableaux liés à un même projet au sein d’un même tableau. Par exemple, dans une campagne marketing, vous pouvez référencer d’autres tableaux relatifs aux ressources provenant des autres départements.  

Des cartes se mettant automatiquement à jour lors d’une modification dans un autre tableau, c’est l’une des fonctionnalités les plus demandées.  

Les cartes Miroirsont là pour vous faire gagner du temps. Cela signifie que les membres d’une équipe qui travaillent sur différents tableaux seront toujours au courant des dernières informations sur un projet qui les concerne tous, car les cartes miroirs seront automatiquement mises à jour en même temps que la carte originale. (Fonctionnalité disponible dans les prochains mois) 

L’avis de l’équipe Acceleration Tactics sur les nouvelles cartes 

Un point de douleur de la gestion de projet est la dispersion des informations que Trello vient contrer en offrant de consolider les informations en un endroit unique. Trello a bien compris les besoins de ses utilisateurs de gestion multi-projets pouvant impliquer de multiples équipes, nécessitant de la transparence d’information à jour, ainsi que celui de référencer les ressources provenant d’autres logiciels à travers ses nouvelles cartes. Des fonctionnalités attendues qui rendront l’outil indispensable à notre quotidien !

Les multiples tableaux auquel un individu accède peuvent complexifier la gestion quotidienne et l’accès à l’information.   

La nouvelle barre latérale est là pour une meilleure expérience de navigation. Elle est organisée par espace de travail et chaque espace de travail a ses propres tableaux. Vous pouvez y voir vos tableaux favoris, les vues d’équipe et tous vos tableaux. (Fonctionnalité en cours de déploiement)

L’avis de l’équipe Acceleration Tactics en conclusion 

À travers ces évolutions majeures, Trello, jusque-là répondant à des cas d’usages précis, se développe et répond à un plus grand nombre de besoins. Initialement limité à des tableaux de visualisation de tâches simplifiés, Trello évolue vers un produit de gestion de projet et se différencie des autres acteurs du marché, notamment par la synchronisation cross-projet. Nous avons hâte de suivre l’évolution de cet outil !

Pour en savoir plus, et pour vous former à Trello, n’hésitez pas à contacter nos expert·e·s Accélération Tactics !

Rédigé par Claire Ducreux, Consultante Acceleration Tactics.

Crédits photos : © Trello Inc

Avis aux adeptes de Scrum : la version du Scrum Guide 2020 vient de paraître. Notre experte Roxane Meyer se penche ici sur les impacts opérationnels et stratégiques de ces modifications – et vous partage ses convictions.  

Pour rappel, Scrum est un est un des cadres de travail Agile des plus utilisés au sein des organisations. Sa promesse : organiser les projets de façon simple, transparente et pragmatique. 

Il offre à ce titre de nombreux avantages en permettant une gestion, plus intelligente du travail, en améliorant l’efficacité des équipes et en garantissant une meilleure visibilité du projet et de son évolution.  

En définitive, si votre projet est : 

  • Innovant : Une conception laissant place à la créativité 
  • Porteur de paramètres inconnus : Besoins, technologie ou délais 
  • Complexe : Articulation de plusieurs équipes, métiers, domaines 

Alors le cadre de travail Scrum est fait pour vous.  

Initialement utilisé pour le développement Software, Scrum abandonne dans sa nouvelle version les termes dédiés à l’informatique pour laisser place à un vocabulaire à destination de toutes les équipes adressant des problématiques complexes (développer une application, développer un nouvel objet connecté, porter un projet de réorganisation, redéfinir son offre de service, mener la campagne d’adoption d’un outil…)  

Cette simplification promet une approche plus inclusive et de nouvelles opportunités quels que soient les secteurs ou industries  et ouvre la porte à de nouveaux métiers : équipes RH, équipes Innovation, équipes de soins….  

Nouvelle version 2020 : qu’est ce qui change ?  

La définition du Framework Scrum 

Si les valeurs et les piliers de du Framework n’ont pas changé, la définition a néanmoins été mise à jour. Elle se veut plus opérationnelle, concrète, en plaçant le Scrum Master et ses objectifs au centre du cadre de travail :  

« Scrum est un Framework léger qui aide les personnes, les équipes et les organisations à générer de la valeur grâce à des solutions adaptatives pour des problèmes complexes. En bref, Scrum a besoin d’un Scrum Master pour favoriser un environnement où : 

  1. Un Product Owner ordonne le travail pour un problème complexe dans le Product Backlog. 
  2. La Scrum Team transforme une sélection de travail en un Increment de valeur lors d’un Sprint. 
  3. La Scrum Team et ses parties prenantes inspectent les résultats et s’adaptent pour le prochain Sprint. 
  4. Répéter 

Le langage est également simplifié, pour faciliter la prise en main du cadre de travail et permettre à des équipes non spécialisées dans le développement Software de se lancer dans l’aventure.  

Au fur et à mesure des versions, le Scrum Guide se veut de moins en moins prescriptif et élimine certaines pratiques qui ne sont pas considérées comme toujours efficaces ; par exemple, les trois questions à poser pendant le Daily sont supprimées, et l’intégration de solutions d’améliorations dans le Sprint Backlog suite à la Sprint Retrospective n’est plus imposé.  

L’allègement des pratiques renforce l’ouverture du Framework ; ce qui pourrait marcher pour une équipe de développement en logiciel peut ne pas être adapté pour une équipe de recherche scientifique ou de ré-organisation.  

Point de vue de l’expert  Dans quelle mesure cette nouvelle version du Scrum Guide rend-t-il le cadre de travail plus accessible ?  

C’est l’évolution observée depuis quelques années : cette mise à jour vient appuyer les tendances de fond de simplification du cadre de travail. Dès la définition, les rôles sont introduits, les objectifs de chacun définis et on s’aperçoit qu’elle s’adresse à une population plus large que précédemment. Cette mise à niveau s’aligne parfaitement avec les souhaits de Jeff Sutherland et Ken Schwaber de simplifier leur Framework et le rendre accessible à tous.    

Roxane Meyer, experte Scrum chez Saegus

Une simplification et clarification des rôles 

Les arcanes de la méthode Scrum repartissent les membres de l’équipe dans des rôles précis. Chaque rôle porte des prérogatives et des responsabilités particulières qui se connectent mais ne s’échangent pas. Cette organisation se veut bénéfique pour la conservation des objectifs du projet face aux impératifs su projet, qu’ils soient techniques, fonctionnels ou clients. Les membres de l’équipe, jouant leur rôle, maintiennent un équilibre des forces. 

La création du Product Goal comme engagement majeur renforce la place de la vision produit dans le processus du projet, et est placé au centre.   

Les fondateurs ont également choisi d’accentuer la cohésion dans la Scrum Team en supprimant la notion de « sous-équipe ». Par conséquent, l’équipe de développement fait peau neuve et devient Developers 

L’ensemble des membres du projet appartient donc à la Scrum Team, concentrée sur un seul objectif : celui du Produit. On entend par produit – tout service, objet, concept, ou éléments organisationnels créé par la Scrum Team.  

 Ils ne sont plus auto-organisés mais auto-managés ; ils décident en autonomie de qui fait quoi, quand, et comment.  

Le Scrum Master, expert du cadre de travail Scrum, veille à sa bonne application, anime l’équipe, et facilite le quotidien de l’équipe en éliminant les obstacles. Cependant, la responsabilité de ce rôle manquait de clarté pour certaines organisations. Il est maintenant clairement énoncé que le Scrum Master est imputable d’une part de la méthodologie, mais également de l’efficacité de l’équipe. La valeur livrée est donc sa responsabilité – et l’indicateur de performance du rôle devient plus concrète.  

Point de vue de l’expert – ces nouveaux éléments n’induisent-ils pas un nouveau niveau de complexité ?   

Au contraire, cette modification permet vraiment de supprimer la séparation entre la gestion du produit et sa réalisation. Finalement c’est toute l’équipe qui est responsable du produit et de l’ensemble des activités pour le réaliser.  De plus, aucune relation hiérarchique n’existe entre le Product Owner et les Developers (anciennement Équipe de développement), la suppression de cette sous équipe accentue cette notion. Cela permet de se concentrer sur ce qui est important – la création de valeur par la Scrum Team.    

 La nouvelle version de Scrum porte une différence majeure dans la désignation des « rôles », qui deviennent des « responsabilités ». Ce changement vient en réaction à la démocratisation des rôles de Product Owner et de Scrum Master, qui apparaissent aujourd’hui partout sur LinkedIn et les fiches de postes. La responsabilité réelle de chaque rôle est ainsi revalorisée.  Un élément dont ils ne parlent que brièvement et qui a son importance est que les Developers sont composés de tout spécialiste qui réalise le travail : développeurs, chercheurs, analystes, scientifiques, etc. 

Cette notion est en phase avec la démocratisation du cadre de travail au-delà du développement Software.  Pour démocratiser, le nom aurait d’ailleurs pu être réellement revu pour se détacher de développeurs, qui restent encore très connoté IT… peut être une évolution prévue pour la prochaine version ?  

Roxane Meyer, experte Scrum chez Saegus

Une revue des évènements agiles 

Bien qu’induit lors de sa version précédente, dans sa nouvelle version le Scrum Guide affiche clairement que le sprint contient l’ensemble du travail nécessaire pour atteindre le Product Goal tels que le Sprint PlanningDaily ScrumsSprint Review, ou encore la Sprint Retrospective. Cette formulation induit donc que les réalisations du Sprint Backlog ne sont plus les seules activités servant à l’atteinte du Product Goal, bien que représentant l’activité principale des Developpers.  

Le Sprint Planning, qui est l’évènement de planification du Sprint, se voit légèrement restructuré et son déroulé affiné en 3 sujets :  

  • Sujet 1 : Pourquoi ce Sprint a-t-il de la valeur ? 
  • Sujet 2 : Que peut-on faire pour ce sprint ? 
  • Sujet 3 : Comment le travail choisi sera-t-il effectué ? 

En plus du « Quoi » et « Comment » connu dans la version 2017, le sujet 1 vient ajouter une notion de « Pourquoi ». Ce « Pourquoi » fait directement référence au Sprint Goal, et vient formaliser ce sujet qui était uniquement induit dans les versions précédentes. 

Là où le Sprint Planning s’est vu restructuré, le Daily est devenu un évènement libre et ses 3 questions historiques ne sont plus proposées. Les Developpers choisissent maintenant 

Comment dérouler cet évènement tant qu’il reste concentré sur l’avancement vers le Sprint Goal.  

Dans la version 2020, si le Product Owner ou le Scrum Master travaillent activement sur des éléments du Sprint Backlog, ils participent en tant que Developers. 

Le Sprint Review ne voit aucun changement lui être attribué mais une précision importante : cet évènement n’est pas une simple présentation mais une réelle session de travail. Cet évènement doit être l’occasion de collaborer et identifier de nouvelles opportunités autour du produit. 

Le Sprint Retrospective, quant à lui, ne voit aucune modification majeure lui être attribuée mise à part une simplification de sa description.  

Point de vue de l’expert – quels sont les risques induits par les modifications des événements ?  

Il est vrai que lorsqu’on parlait de Sprint on avait tendance à penser uniquement aux US à réaliser. Or, en le pratiquant, on se rend bien compte qu’un sprint est composé de toute activité autour du produit peu importe sa nature (alignement des process métiers pour alimenter le backlog, tests utilisateurs, réalisation des items du backlog…) 

La participation potentielle du Product Owner et Scrum Master montre bien l’ouverture du Framework à d’autres domaines que le domaine IT.  Attention tout de même à ne pas perdre de vue que c’est la réalisation des items du Sprint Backlog qui reste la principale activité autour du Produit.  Bien que ravi de l’ajout de la notion « Pourquoi » dans le Sprint Planning, la suppression des questions du Daily dans le Guide peut laisser place à l’incertitude pour les jeunes équipes Scrum, qui pourraient ne pas dérouler correctement cet évènement et en perdre les bénéfices.  

Globalement, bien qu’en phase avec les modifications apportées qui recentrent sur l’essentiel de chaque évènement, la simplification du contenu et du déroulé de chaque instance – c’est-à-dire moins de détails pour les utilisateurs de Scrum – peut rendre son bénéfice et adoption complexe pour les équipes non-rompues à l’exercice.  Le Scrum Master prend alors tout son sens.  

Roxane Meyer, experte Scrum chez Saegus

Trois engagements supplémentaires pour renforcer l’empirisme de l’approche 

Le risque principal du Framework Scrum réside dans le manque d’engagements de la part de la Scrum Team. Ne pas se focaliser sur un objectif précis, tout en suivant à la lettre les processus – les rôles, les artéfacts, les évènements – c’est passer à côté de la raison d’être même de Scrum : créer de la valeur ajoutée pour sa cible.  

Les artéfacts représentent la valeur ou le travail livré.  Ils ont pour but d’assurer la transparence autour du produit.  

A partir de 2020, chaque artéfact contient un engagement (commitment) pour veiller à ce qu’il fournisse des informations qui renforcent la transparence et aide dans la mesure du progrès : 

  • Pour le Product Backlog, c’est le Product Goal :  
    • Le Product Owner porte le Product Goalet le partage avec la Scrum Team (et toute autre personne intéressée par le résultat du produit) qui guidera le travail et les décisions pendant toute la durée du développement produit. Cette nouvelle vision implique des changements dans l’appréhension des projets par les différents membres de l’équipe : le Product Owner est désormais plus orienté succès du produit que succès du projet. L’objectif final est bien de livrer un excellent produit, et non plus d’exécuter le processus projet avec excellence. Chaque Sprint doit dont se rapprocher de l’objectif Produit final (Product Goal) – et le Product Backlog répond aux attentes du Product Goal.  
  • Pour le Sprint Backlog, c’est le Sprint Goal:  
    • La Scrum Team s’accorde sur un Sprint Goal, associé à chaque Sprint Backlog: ce Sprint Goal permet désormais, au début de chaque Sprint, de guider les décisions qui seront prises tout au long de ce Sprint, et également de donner du sens aux tâches à réaliser, et d’améliorer la compréhension des objectifs par l’équipe.  Les Developers s’engagent ensemble à respecter cet objectif. Le Sprint Backlog est ainsi adapté au fur et à mesure pour répondre au Sprint Goal. 
  • Pour l’Increment, c’est la Definition of Done :  
    • La Scrum Team s’accorde sur une Definition of Done, qui pour chaque incrément livré décrit la qualité attendue par les parties prenantes du projet. Les Developers s’engagent à respecter cette qualité de livrable adaptée au fur et à mesure pour répondre au Sprint Goal. 

Ces engagements existent pour renforcer l’empirisme et les valeurs Scrum pour la Scrum Team et ses parties prenantes. 

Le point de vue de l’expert – Quel est l’impact concret de l’introduction de ces nouveaux engagements ?  

Finalement si on pratique le Scrum avant sa version 2020, la Definition de Done et le Sprint Goal ne nous sont pas inconnus.  Ces deux éléments étaient déjà présents dans les versions précédentes sans pour autant être un évènement, un rôle ou encore un artéfact. En les définissant à présent comme engagement de leurs artéfacts respectifs, l’importance de ces éléments est redéfinie pour les placer au centre de la gestion du produit.  

Le Product Goal est un nouvel ajout au Framework, qui a pris le pas sur la vision produit (Product Vision). Je reçois cette évolution de façon positive car l’objectif permet réellement de concrétiser la vision produit. Là où la vision était finalement plutôt utopique, le Product Goal permet de concrétiser en se donnant des objectifs mesurables, tangibles, déclinables dans le temps et surtout compréhensibles de tous.  Nous le savons, lorsque nous comprenons pourquoi nous effectuons un travail, nous sommes plus engagés, et ce Product Goal vient servir la compréhension du produit sur lequel on travaille. 

Ce qui pourrait encore manquer au cadre de travail, pour le rendre encore plus généraliste, est finalement la définition d’un produit. Nombreuses sont les personnes qui vont identifier un produit comme un livrable software, là où dans la définition même du mot, un produit est tout objet, bien ou encore service proposé par une entreprise sur le marché.  

Pour conclure, l’engagement étant l’une des valeurs du Scrum et un gage de réussite d’un projet, cette nouvelle notion d’engagement (commitment) est une évolution nécessaire du Framework.  

Roxane Meyer, experte Scrum chez Saegus

Conclusion 

Ces modifications résultent finalement en un Scrum Guide beaucoup plus simple à lire et à comprendre. L’ambition affichée des deux fondateurs était bien d’ouvrir le Framework à tous les domaines et équipes au sein d’une organisation – et cette nouvelle version avance clairement dans ce sens.  

Cependant, ces modifications laissent plus de place à l’interprétation. En étant moins prescriptif, le guide laisse potentiellement la place à des implémentations plus ou moins cadrées du Framework.  

Ce que l’on peut retenir en priorité, c’est l’attachement de plus en plus fort à l’objectif produit, et aux objectifs communs qui servent la valeur ajoutée créée pour l’utilisateur final.  

Le Scrum Guide 2020 introduit également la responsabilité du Scrum Master – ou du moins rend cette responsabilité plus visible et explicite. Cette nouvelle notion peut avoir un impact bénéfique au sein des organisations qui craignent parfois la dilution des responsabilités.  

Il est maintenant temps de tester ces nouveautés au sein de vos équipes Agile – et de mesurer l’impact opérationnel de ce nouveau Scrum Guide 2020.  

N’hésitez pas à nous partager vos avis en commentaires !  

Rédigé par Sara del Rio avec l’expertise de Roxane Meyer, Consultantes Acceleration Tactics chez Saegus.

On m’a posé il y a quelques semaines la question suivante : comment mesurer le niveau d’agilité d’une équipe Scrum ?

Cette question m’a d’abord laissée perplexe. Il n’existe pas de « méthode officielle » concernant le Scrum qui ait pu être approuvée globalement par la communauté Agile. Mais je me suis vite questionnée sur la possibilité de mesurer correctement ce niveau d’agilité. 

On m’a donné quelques heures pour me renseigner auprès des managers, du Scrum master et de l’équipe dans son ensemble – tous pratiquent déjà l’agilité au quotidien : le «  Daily  » est fait tous les matins, ils maîtrisent l’utilisation de l’outil Jira et d’après mes observations, les User Stories étaient complètes. Néanmoins, je n’avais toujours pas de réponse à ma question  : comment mesurer leur niveau de «  maturité agile »  ?   

Une chose était sûre  : la perfection n’existe pas, ni dans la réalité, ni dans la méthode Agile. Il faut constamment s’améliorer, se motiver pour atteindre l’inaccessible et ce, TOUJOURS en équipe. C’est la seule chose que je suis sûre de pouvoir affirmer de par mes diverses expériences dans le monde de l’IT  : sans travail d’équipe, il n’y a pas de réussite.

En gardant cela à l’esprit, j’ai pu y voir plus clair et je me suis demandée  : quels sont pour moi les quatre piliers de l’Agile  ? Quels sont les quatre fondamentaux de cette nouvelle méthode de travail  ? Pour moi, il s’agit de  :  

  • Communiquer  
  • Être régulier  
  • Documenter la démarche 
  • Obtenir et analyser les résultats  

#1 Communiquer

C’est la plus difficile à obtenir ! Il faut que l’équipe soit bienveillante pour que tout le monde puisse communiquer sereinement, sans hésiter à poser des questions, en pouvant partager ses doutes, et en se connaissant un minimum.

Les résultats d’une étude Wisembly/IFOP concernant la communication dans une équipe pendant une réunion sont stupéfiants  :

  • 20% des travailleurs pensent que leurs collègues monopolisent le temps de parole
  • 17% n’osent pas participer pour éviter les conflits
  • 16% ne se sentent pas assez libres de dire ce qu’ils veulent   
  • 10% ont le sentiment que leur opinion ne sera pas prise en compte

Ces chiffres ont été publiés avant la pandémie et la mise en place massive du télétravail. Aujourd’hui et avec la généralisation des réunions en ligne, les chiffres sont probablement plus élevés…

Outre les interactions personnelles, peut-on considérer que l’environnement de travail au sens plus large est un facilitateur dans la méthode Agile  ? Nous sommes conscients qu’il est plus que jamais difficile de réunir physiquement l’ensemble d’une équipe. Il est quand même généralement demandé aux collaborateurs d’être présents une ou deux fois par semaine. Pour autant, ces mêmes collaborateurs s’assoient-ils dans les mêmes espaces  ? Leur est-il facile de discuter  ? Les Product Owners sont-ils aussi disponibles  ?

#2 Être régulier

La ponctualité des réunions et leur durée sont des facteurs clés de la réussite de la méthode Agile. Ses deux principaux avantages sont que toutes les réunions sont limitées dans le temps et se déroulent au même moment et au même endroit. Si les règles sont respectées, aucun doute quant à son efficacité pour l’entreprise.

Selon Altassian, 91 % des employés ont déjà rêvassé pendant une réunion, 39 % déclarent même s’être endormis tandis que 45 % d’entre eux se sont déjà sentis dépassés par le nombre de réunions auxquelles ils ont dû assister. Si 73 % ont déjà effectué d’autres tâches pendant une réunion, 47 % des employés se sont plaints que les réunions sont ce qui leur fait perdre le plus de temps au travail.

Pour éviter tout cela, il est important de :

  • définir un ordre du jour clair pour chaque réunion
  • n’inviter que les collaborateurs essentiels à la bonne tenue de la réunion
  • définir clairement l’objectif pour que chacun accepte d’y participer

Nous avons parfois tendance à oublier que les réunions doivent être préparées à l’avance  : «  plus la préparation est difficile, plus l’exécution est simple et à l’inverse, plus la préparation est simple, plus l’exécution est compliquée  » ! Dans la méthode Agile, les réunions sont limitées dans le temps, préparées en avance et l’équipe sait toujours pourquoi elle se doit d’être présente et quel sera l’ordre du jour. Comme ces réunions sont périodiques, elles se répètent lors de chaque sprint permettant ainsi de clarifier l’objectif.

#3 Documenter la démarche

Même si le travail en Agile privilégie les logiciels opérationnels par rapport à des documents physiques, il n’en reste pas moins qu’un dossier complet avec toutes les données nécessaires, les explications, les rapports et les conseils sont plus utiles que vous ne pouvez l’imaginer. Non seulement pour les nouveaux employés mais aussi pour l’équipe dans sa globalité puisque beaucoup de tâches se répètent. Si dans ces dossiers tout est clair, bien expliqué et facilement accessible (il est essentiel que chacun puisse les trouver), ces documents représentent le meilleur moyen pour partager les connaissances acquises par l’ensemble des collaborateursConfluenceTeams ou Sharepoint sont de bons outils qui permettent de partager non seulement des documents mais aussi des compte-rendu de réunions, afin de toujours garder à l’esprit les décisions clés prises dans le passé.

Un point fondamental est d’utiliser correctement les outils Agiles qui sont mis à disposition, quel que soit le cadre utilisé par l’équipe (ScrumKanbanSafe…) et que toutes les informations y soient réunies.

Une autre erreur courante qu’il faut éviter dans le Scrum est la création d’User Stories incomplètes. Si décrire les tâches prend beaucoup de temps, il faut toujours garder à l’esprit que c’est un réel investissement pour l’avenir. Pour pallier à ce problème, il est bon de proposer des «  Backlog refinement meeting » avant la planification du sprint. Pendant cette réunion, les développeurs et Product Owners ont l’occasion de décrire en détails toutes les tâches à effectuer lors du sprint suivant.

Petit conseil  : si le Scrum master crée des graphiques personnalisés pour montrer la progression du sprint, c’est encore plus motivant ! JIRA, ou peu importe l’outil choisi, doit en plus être mis à jour quotidiennement, par tous les membres de l’équipe.

#4 Obtenir et analyser les résultats

Ainsi, la meilleure façon de mesurer l’Agilité est par les résultats obtenus. C’est le seul point “mesurable” des quatre piliers puisqu’il est le seul qui est quantitatif.  L’équipe a-t-elle terminé le sprint à temps ? Les tests sont-ils validés ? Le temps estimé était-il égal, inférieur ou supérieur au temps réel ? La définition de “done” (DoD) est-elle atteinte ? Selon KMPG, seulement 19% des entreprises livrent des projets réussis – du moins la plupart du temps. En tant que Scrum Master, j’ai vécu la frustration des équipes lorsque personne ne valide le test. Assurez-vous donc de trouver quelqu’un qui sera capable de le faire, même si cette personne fait partie de l’équipe, cela permettra de maintenir la motivation générale !

Pour conclure, je recommande – et ce dans un environnement de travail Agile ou non – de garder à l’esprit ce que j’ai évoqué plus haut  : sans travail d’équipe, il ne peut y avoir de réussite  ! Nous apprenons constamment des autres et tout se construit en équipe.

Enfin, je tiens à préciser que la méthode d’Agile n’est pas faite pour toutes les équipes. De nombreuses entreprises essayent de la mettre en place – en forçant – sans raison valable et simplement parce qu’elle apparaît comme un remède miracle. Ces entreprises tendent à oublier que la méthode Agile est conçue pour être personnalisable. Elle se doit d’être adaptée à chaque équipe, à chaque projet et à la culture de chaque entreprise. Par contre, la méthode Agile est destinée à beaucoup plus de secteurs d’activité que vous ne le pensez  : elle peut avoir de l’impact dans des départements non-IT comme les RH, le marketing, les finances et pour beaucoup d’autres projets…

N’hésitez pas à me faire savoir ce que vous pensez de cet article  ! Et si vous êtes curieux et voulez découvrir la méthode Agile, son organisation ou ses outils, n’hésitez pas à contacter l’équipe Saegus ou moi-même en me rejoignant sur LinkedIn.

Rédigé par Blanca Espinós Ayuela, Consultante Acceleration Tactics chez Saegus.

Depuis la fin du confinement, la reprise de l’activité et l’adaptation aux nouvelles contraintes sanitaires sont au cœur des préoccupations de chacun.  

Pour vous aider dans l’accélération de votre reprise, Saegus a organisé des ateliers à distance dans le but de vous faire découvrir des outils utiles lors de la phase de cadrage de nouveaux projets et expérimenter une animation digitale d’ateliers à distance. 

Ces deux ateliers ont été organisés en juin, et ont réuni un total de 45 participants et de 7 coaches. Applicables à de nombreux défis actuels, nous avons ici orienté ces ateliers autour d’une seule problématique : l’expérience de travail des collaborateurs, bouleversée par la Covid.  

#1 atelier : Analyser la problématique et aider la prise de décisions à l’aide de l’Experience Map. 

Parce qu’il faut d’abord comprendre une problématique pour y apporter des solutions pertinentes, ce premier atelier avait pour objectif de lancer une réflexion collective autour de l’expérience de retour sur site des collaborateurs après le confinement. 

C’est pourquoi nous avons décidé d’introduire un outil particulièrement efficace pour restituer la compréhension d’une expérience et l’illustrer de bout en bout : l’Experience Map. 

Après une introduction théorique, les 22 participants ont réfléchi en groupes réduits à la problématique. Ils ont pu choisir un persona représentant un type de collaborateurs et imaginer son expérience de retour dans les locaux dans ce nouveau contexte sanitaire.  

En collaborant sur Miro* et supervisés par 4 experts, les participants ont disposé de plus d’une heure pour réaliser leur première Experience Map.  

La partie pratique a permis à chaque groupe d’expérimenter par eux-mêmes les avantages de cet outil : ils ont confronté leurs connaissances pour s’aligner sur une vision commune de l’expérience de leur persona et ont pu prendre du recul en considérant l’ensemble des variables qui peuvent influencer cette expérience.  

Mais ce que les participants ont avant tout retenu, c’est la capacité de se projeter dans l’expérience vécue par leur persona et la possibilité d’identifier rapidement des opportunités pour optimiser cette expérience. 

Pourquoi avons-nous choisi l’Experience Map pour introduire ce sujet  ? 

Issue de l’UX et du Design Thinking, l’Experience Map s’inscrit dans une démarche centrée utilisateur et permet de formaliser un ensemble de données récoltées sur l’expérience d’un persona. Par son caractère visuel et holistique, elle permet d’aligner les équipes sur une vision objective de l’expérience vécue, d’identifier rapidement les axes d’amélioration possibles et de rester centrés sur la valeur qu’elles peuvent apporter au persona. L’Experience Map peut ainsi faciliter l’estimation de l’impact de solutions sur une expérience et est donc particulièrement puissante lors du processus de prise de décision.  

Nous avons choisi de présenter l’Experience Map car il est facile de se l’approprier et donc d’expérimenter rapidement ses bénéfices. Pourtant, elle peut aussi être adaptée à des contextes complexes via à une récolte de données poussée. En effet, nous avons notamment pu l’utiliser, au cours de missions, pour restituer l’expérience sanitaire maternelle et néonatale de femmes au Sénégal ou pour comparer des expériences de recrutement entre des entreprises aux Etats-Unis et aux Emirats Arabes Unis. 

*Pourquoi avons-nous choisi Miro pour animer cet atelier ? 

Miro est un outil digital qui permet à des personnes de collaborer simultanément sur un tableau blanc. Il permet donc à tous les participants de réfléchir ensemble, d’annoter ou de poser des post-its virtuels dans cet espace. Particulièrement simple de prise en main, les participants se le sont rapidement appropriés au cours de cet atelier. Nous apprécions particulièrement utiliser cet outil, autant en interne qu’avec nos clients, car il permet de collaborer à distance sur des sujets divers : lors de phases d’idéation ou lors de formalisation de processus complexes par exemple. De plus, il est possible de restituer facilement le travail fourni tout en garantissant un accès permanent à tous les participants. 

#2 atelier : Trouver des solutions en animant une session de co-création à distance grâce à Foreseeds 

Ce second atelier avait un objectif différent, celui de générer rapidement des solutions, même à distance, pour une problématique clairement définie : « Comment remobiliser ses collaborateurs pour la reprise d’activité ? » 

Durant cette session interactive d’1h30, les 23 participants ont pu suivre une présentation de Foreseeds**, avant de laisser place à leur créativité pour co-créer ensemble des solutions. Guidés par nos coaches et un parcours gamifié de plusieurs exercices, les participants sont parvenus à créer 18 solutions, avant de les classer en fonction de leur désirabilité. 

Ce cas pratique leur a permis de prendre en main l’outil, de se projeter dans ses usages, ses avantages et découvrir son efficacité lors de la création de projets.  

**Pourquoi avons-nous choisi d’utiliser Foreseeds ? 

La co-création de solutions peut sembler compliquée, surtout à distance. Pourtant, dans un contexte actuel en permanente évolution, il est important de générer des solutions rapidement. Foreseeds, une application gamifiée et participative, permet cette accélération des démarches d’innovation, en utilisant des techniques du Design Thinking, du Lean ou encore de l’Agile. Utilisée dans le cadre de réflexion d’un projet, celle-ci permet de prendre en compte les diverses opinions des parties prenantes, tout en permettant une collaboration efficace, aussi bien en présentiel qu’à distance.  

Pour quels sujets peut s’appliquer Foreseeds ? 

Foreseeds peut s’adapter à des problématiques très diverses. Cet outil digital nous a permis d’organiser de nombreuses sessions d’idéation auprès de nos clients, et ce, même dans des contextes internationaux. Foreseeds a notamment facilité la co-création de plus de 200 solutions pour repenser l’expérience d’une agence bancaire ou a mobilisé plus de 400 participants répartis sur 25 pays pour un challenge d’entreprise. 

Quelles conclusions ?

Ces ateliers nous ont permis de démontrer concrètement la valeur de ces activités et outils tout en témoignant de leur efficacité à distance. Chacun de ces outils porte un usage différent : 

  • L’Experience Map permet de restituer les données d’une expérience pour identifier les opportunités, estimer l’impact de solutions et aider à la prise de décisions. Elle a donc permis d’aligner les participants autour de principaux axes d’amélioration et sur une vision commune de l’existant. 
  • Foreseeds a accéléré le processus d’idéation et d’élaboration de projets à l’aide d’une démarche Design Thinking gamifiée et digitale. Cela a aidé les participants à répondre aux défis du premier atelier en générant un maximum de solutions. 

Nous sommes convaincus que ces ateliers peuvent accélérer le cadrage de vos nouveaux produits ou services, votre collaboration ou des réorganisations stratégiques plus complètes. Par leurs approches centrées utilisateurs, ils garantissent l’engagement des personnes ciblées et maximisent la valeur des solutions générées. Ce sont donc des outils puissants pour embarquer vos équipes vers une vision commune, aussi bien sur des projets nouveaux qu’existants. 

Vous pouvez nous rejoindre sur notre groupe Meetup Digital Design Thinking et sur notre page LinkedIn sur lesquels vous retrouverez la majorité de nos contenus et invitations à nos prochains ateliers. 

Et pour davantage d’informations, n’hésitez pas à nous contacter :  

Rédigé par Pierrick Gamichon, Consultant Accélération Tactics chez Saegus.

On aurait tort de considérer les ateliers distanciels comme les parents pauvres des ateliers physiques. Ceux que l’on anime à défaut de ne pouvoir se déplacer. Si le passage au télétravail généralisé depuis Mars 2020 a mis en valeur une certitude, c’est bien celle-ci : il est temps de répandre la pratique des ateliers à distance ou en format hybride, c’est-à-dire avec plusieurs participants en présentiel avec l’animateur et des participants à distance.

Les ateliers à distance ont de nombreux avantages. Leur durée plus courte oblige à aller droit au but et à concentrer les activités. Un atelier de 3h30 en présentiel avec accueil des participants et pauses devient un atelier multi-distanciel de 1h30 à 2h. Le ratio temps passé / valeur ajoutée est donc plus grand. Deuxièmement, vos participants (entre 4 et 12 en moyenne) ne se déplacent pas, certains de loin, et donc économise des frais logistiques non négligeables. Et je ne parle même pas de l’impact carbone ou plastique des ateliers “traditionnels” ! De ces deux éléments s’en dégage un autre, fondamental pour la co-création. Vous parvenez à mobiliser plus de personnes, et à toucher une cible plus large.

Un atelier à distance de 2 heures est un événement auquel l’on peut plus facilement concéder une place dans son agenda qu’un déplacement physique d’une demi-journée ou plus. Alors, c’est parti ! Il ne vous reste plus qu’à préparer, préparer, préparer. Et animer, bien sûr.

Que vous ayez ou pas l’habitude d’animer des ateliers présentiels, les ateliers à distance présentent leur lot de challenges, mais surtout, d’opportunités. Dans cet article vous retrouverez une expérience condensée des ingrédients essentiels pour des ateliers à distance réussis, efficaces et pertinents. Certains seront des évidences, mais les plus grandes évidences sont aussi souvent les plus invisibles et ont besoin d’être rappelées. J’ajouterai des notes spécifiques pour les ateliers hybrides qui apportent une couche supplémentaire de complexité.

#1 Qu’attendez-vous de cet atelier ?

Pourquoi faites-vous cet atelier ? Quel est votre objectif ? Celui des participants ? Dessinez ce à quoi vous souhaitez parvenir en fin d’atelier : comment ? De quoi vos participants auront-ils besoin ? Quels seront les freins de la distance (ex : le fait de ne pas se connaître) ? Les opportunités (ex : travailler sur un format directement exportable) ?

Tout atelier peut tenir en 2 à 3 heures, quitte à avoir plusieurs modules sur la semaine. S’en tenir à cette durée permet d’éviter la “fatigue de la visioconférence” qui survient beaucoup plus rapidement qu’un atelier présentiel. Du fait de ce format court, c’est à vous de vous adapter et de clarifier vos objectifs. Ce travail amont est indispensable pour enlever tout superflu.

Une fois que vous avez une vision claire des objectifs et de l’aboutissement de l’atelier, il sera beaucoup plus simple de séquencer les bons exercices. Est-ce que vous faites une session de validation des apprentissages de votre immersion ? Est-ce un atelier collaboratif de découverte d’un sujet ? Est-ce un atelier d’idéation, de prototypage ? De priorisation de backlog ?

Dans un format présentiel, on peut se permettre d’être exhaustif, de raconter l’histoire du projet et donner de nombreux exemples. En atelier à distance, vous devez prouver rapidement à vos participants qu’ils sont au bon endroit et qu’ils vont mener des exercices à haute valeur ajoutée pour eux. Clarifier vos objectifs vous contraindra à réfléchir différemment car vous devrez renoncer à certains exercices, à certaines introductions, sans déprécier la qualité de l’atelier. Prioriser vos objectifs clés et séparer le grain de l’ivraie est votre point d’entrée pour aller droit au but et concevoir des ateliers condensés et utiles pour tous.

Note pour les ateliers hybrides : réfléchissez à vos objectifs comme si votre atelier était uniquement à distance, cela vous évitera un biais commun qui nous amène à privilégier inconsciemment les participants physiques.

#2 Quelle expérience participant vous permettra d’atteindre ces objectifs ?

Les ateliers à distance ne laissent aucune place à l’improvisation. Une fois vos objectifs en tête, vous devez travailler et itérer sur le format de l’atelier. Est-ce un format plutôt libre d’expression tour à tour sur des thèmes ? Une succession d’exercices de co-création ou d’idéation ?

Réfléchir au format des exercices et leur matérialisation pour les préparer est clé. Surtout à distance, il est très difficile de partir de la page blanche. Avoir un canevas, un template, des guides et exemples pré-remplis à disposition aident à se projeter. L’équipe de participants peut ainsi plus facilement s’organiser et parvenir au résultat attendu.

Grâce à des outils de collaboration, de tableau blanc ou de design thinking digitalisé, vous pouvez concevoir pas-à-pas un atelier personnalisé. Cela permettra aussi de rendre visible le parcours de bout-en-bout de l’atelier et donner le sentiment de progression des participants. Vous pouvez ainsi parsemer vos canevas de conseils, d’ice-breakers, insérer un minuteur.

Une fois le format de l’atelier clarifié, sélectionnez le meilleur outil pour y parvenir. Les plus utilisés sont Miro, Klaxoon, Foreseeds ou encore Whiteboard. Certains outils correspondront davantage à un type d’atelier que d’autre, donc le choix n’est pas anodin. Un article suivra très bientôt sur des recommandations d’outils à utiliser en fonction de vos objectifs, types d’exercices et cible participante. Vérifiez bien que les accès sont possibles si les participants sont sur des connexions sécurisés. Souvent, les groupes et organisations limitent les connexions aux outils, et ce n’est pas quelque chose qu’il vous faut découvrir le jour de l’atelier.

Note pour les ateliers hybrides : Assurez-vous que les outils que vous choisissez sont utilisables à la fois pour un participant seul derrière son écran, comme un ensemble de participants en présentiel dans une salle. Réservez, si vous le pouvez, du matériel adapté comme des outils tactiles et interactifs, des pieuvres pour garantir une qualité de son si plusieurs personnes sont dans la pièce. Les Surface Hubs de Microsoft garantissent une expérience de qualité pour les ateliers à distance ou hybrides.

#3 Tout le monde, notamment les participants, est-il au même niveau d’information ?

Lors d’une préparation d’ateliers multi-distanciels, nous avions demandé et rappelé aux participants de réserver la salle de leur département qui contenait une Surface Hub, l’écran géant tactile Microsoft qui permet d’améliorer la qualité des réunions. Nous avions indiqué cette consigne plusieurs fois, jusque la veille, où nous envoyons un dernier mail récapitulatif. En fin de journée, nous recevons un appel de l’un des participants nous expliquant qu’il sera en télétravail, pourra-t-il se connecter ? Or, tout l’atelier avait été spécifiquement pensé sur l’outil “Tableau Blanc” (Whiteboard) dont la plupart des fonctionnalités ne sont disponibles que sur Surface Hub.

Loin de moi l’idée ou l’intention critiquer ce participant ou bien d’autres. Cet exemple met en valeur une règle universelle de la préparation des ateliers : tout ce qui est évident pour vous, les informations que vous êtes certain(e) d’avoir passé et rappelé, tout cela ne suffit pas. Car les participants n’ont pas les mains dans la préparation de l’atelier, ils oublient. Rien de plus humain. Vous, préparateur, avez la vue holistique, globale, les participants ne voient eux que leur participation, le moment t de l’atelier.

Ne sous-estimez jamais l’importance de la redondance de l’information : au-delà des emails textuels, privilégiez des appels direct si vous le pouvez, et des informations dont la mise en forme visuelle attirera davantage l’attention que du texte simple. J’ai l’habitude de toujours rédiger un email mis en forme sur MailChimp qui reprend les objectifs, les horaires, les participants, toutes les informations de connexion. Dans le cadre des formations, j’ajoute des éléments concrets introductifs, liens vers des vidéos ou articles.

Ces différents rappels doivent être progressifs et ne pas surcharger les participants d’une masse d’information. D’abord, rappelez l’atelier et ses horaires, demandez par exemple de confirmer la présence. Ensuite, rappelez les objectifs et validez l’accès aux outils. Enfin, renvoyez les liens vers les invitations de visioconférence et donnez des conseils et guides d’utilisation des outils qui seront utilisés lors de l’atelier. Vous ne “spammez” pas vos participants, vous les informez.

Conseils pour les ateliers hybrides : soyez très clairs sur vos consignes pour les personnes en présentiel et à distance. Par exemple, ne donnez pas RDV aux participants présentiels à 9h si votre atelier commence à 9h, car vous savez qu’ils iront prendre un café, discuteront avec vous. Clarifiez bien les règles de l’hybride , comme de limiter les discussions en aparté dans la pièce qui parasitent l’écoute des personnes en ligne.

#4 Avez-vous répété avec l’ensemble des co-animateurs ?

“J’ai animé des dizaines d’ateliers. Je sais parfaitement quoi faire, quoi dire, je n’ai pas besoin de répéter.” J’ai plusieurs fois entendu cette remarque, souvent exprimée sur un ton moqueur, de la part de quelqu’un d’expérimenté. Et j’ai malheureusement souvent assisté à des ateliers à distance désorganisés, avec des moments de flottement, des consignes peu claires, des facilitateurs qui se retrouvaient débordés. Il est beaucoup plus difficile d’avoir une dynamique engageante, fluide et humaine à distance qu’en physique.

Or, la clé d’un bon atelier où chacun prend du plaisir et où l’intelligence collective prend tout son sens est un atelier préparé et répété. Prenez l’habitude de faire des répétitions complètes, et si possible d’y inviter des personnes extérieures qui pourront vous donner un avis. Si vous êtes plusieurs facilitateurs, répartissez-vous les prises de parole, qui projette, qui prend des notes à quel moment, comment passer d’un outil à l’autre, quelles consignes donner à quel moment. Lors de ces exercices, anticipez les potentiels problèmes et questions, et surtout, discutez de comment y répondre. Cela renforce la dynamique d’équipe solidaire des facilitateurs.

Répéter les ateliers permet à d’autres personnes qui ont peut-être moins d’expérience que vous sur l’animation de gagner en confiance et de se faire la main, car rien ne vaut la pratique. Si chacun a en tête le déroule précis, que celui-ci est noté dans un fichier détaillé (par exemple un excel), chacun pourra se sentir en confiance. Cadrer, préparer, répéter sont le secret du dynamisme et de la force de certains ateliers dont on ne voit pas le temps passer, et de s’adapter si survient le moindre problème.

Il nous est arrivés lors de la préparation d’une série de webinaires solidaires que le Wi-Fi d’un collègue le lâche juste avant le lancement du webinaire. Grâce à la préparation millimétrée, nous avons pu ré-ajuster les rôles pour que le webinaire se déroule sans anicroche.

Conseils pour les ateliers hybrides : répartissez-vous bien les rôles entre les facilitateurs dédiés aux participants en ligne, et ceux davantage tournés vers les participants présentiels, pour vous assurer que vous savez qui aider à quel moment sans vous marcher sur les pieds.

#5 Et l’animation en tant que telle ?

Si vos participants se connaissent en amont, parce qu’ils travaillent dans la même équipe, cela vous facilitera grandement l’animation. Mais qu’ils se connaissent ou pas, les règles et bonnes pratiques de facilitation sont assez différentes du présentiel. Ayez en tête 3 aspects qu’un bon facilitateur à distance doit avoir en tête : le lien, la collaboration et les conseils.

Tout d’abord, le lien. Commencez par une introduction, un tour de table, un ice-breaker ou energizer si le groupe s’y prête. Assurez-vous, avant de rentrer dans le vif de l’atelier, que chacun a pu prendre la parole au moins une fois. Commencez par un discours, une question simple qui peut recréer le lien social informel qui se crée naturellement en physique. Lors d’un webinaire pendant le confinement en France, nous avions commencé en demandant aux participants de répondre à une question (quel est l’endroit qu’ils souhaiteraient visiter dès le confinement levé) qui a tout de suite décontracté l’atmosphère. Assurez-vous, surtout sur des outils comme Miro ou Klaxoon, que chacun est bien identifié et reconnaissable de ses pairs.

Prenez toujours le temps de présenter les consignes pas-à-pas, d’où l’importance du travail amont, et de choisir les outils adaptés. Donnez des exemples concrets, illustrez de manière très simple. Vos participants doivent écrire des post-its digitaux ? Créez-en un avec eux, en montrant chacune des étapes, écrivant le texte et le plaçant au bon endroit. Face à un tableau digital, nous pouvons vite nous sentir submergés et ne plus savoir que faire.

Ne laissez jamais vos participants face à une page blanche ou un moment de doute. En début d’exercice, le plus simple est souvent de laisser les participants travailler un temps individuel, puis collectif. Graduellement, la dynamique s’installe et les discussions seront de plus en plus naturelles et spontanées. Idéalement, selon les possibilités de chacun, la caméra permet d’identifier quand quelqu’un s’apprête à parler et d’éviter de se couper la parole. Zoom et Teams développent de plus en plus de fonctionnalités (chat, système de vote) qui permet de pallier l’absence de vidéo.

Lors du déroulé de l’atelier, pensez à nommer directement les gens. Interpellez-les, posez-leur des questions. Sinon, il est fort possible d’arriver à cette situation mainte fois vécue, la question posée, le blanc gênant qui se prolonge, et plusieurs personnes qui se coupent la parole en voulant répondre.

Récapitulez toujours le pourquoi de l’exercice, ce à quoi il faut parvenir, ainsi que ce qui vient d’être réalisé, et tentez de parvenir à une dynamique naturelle et constante.

Conclusion

Et le moment de grâce arrive. Des individus assis chacun derrière leur écran deviennent le temps d’un atelier un collectif engagé, pour qui la distance n’est plus un frein.

Le conseil que vous retrouverez systématiquement quant à l’animation d’ateliers est l’importance de la pratique. A chacun de se faire son expérience, d’être entouré, au début, de recevoir des feedbacks, et d’être dans une démarche d’amélioration continue. Lors d’un atelier à distance, j’ai toujours l’impression de devoir être deux fois plus alerte, deux fois plus attentive à la dynamique globale et son avancée. C’est un moment qui consomme beaucoup d’énergie, différemment que les ateliers présentiels.

J’ai vu d’excellents facilitateurs en présentiel se prendre les pieds dans le tapis sur des ateliers à distance car ils étaient persuadés que “ça irait” comme toujours sur leurs ateliers habituels. Mais l’exercice est déroutant et nécessite qu’on s’y attarde, qu’on y mette une énergie différente. Un excellent facilitateur d’ateliers en présentiel ne sera peut-être pas excellent sur le même exercice à distance. Alors préparez, répétez, entraînez-vous. Et surtout, prenez du plaisir à animer ces ateliers à distance qui ne doivent pas vous effrayer.

Rédigé par Marouchka Hebben, Consultante Acceleration Tactics