Depuis plus de 2 ans, Ayno & Saegus collaborent sur des projets tel que le programme d’innovation salariés Oz chez Orange, ou la démarche d’Intrapreneurs League en interne chez Saegus. Pierre & Ofer partagent tous les deux la même passion et la même vision autour de l’innovation et de l’intrapreneuriat, nous avons donc souhaité faire avec eux un point d’étape sur cette tendance qui prend de l’ampleur pour nos clients.

 

Dès 1996 Ofer Attali se lance dans l’aventure internet. En 1998 il cofonde la startup Langages Virtuels et découvre le monde du B2B, des médias et de l’événementiel. Suite à sa revente en 2000 au groupe Genesys Conferencing, au sein de laquelle il sera le CTO de Genesys Open Media quelques mois, Ofer co-fonde l’agence de communication plurimédia Awak’iT. En 2006 il fonde POPSIIT, société spécialisée dans le conseil et le développement de solutions B2B d’intelligence collective.

 

Pierre Mallein est consultant chez Saegus depuis 4 ans et l’un de nos premiers salariés. Passionné par l’innovation et l’intrapreneuriat, il a porté plusieurs projets de nouveaux produits ou services en interne. Afin de faire vivre cette culture intrapreneuriale dans un contexte de forte croissance, il a monté l’Intrapreneurs League au sein du cabinet, une approche à l’origine dédiée aux consultants, qui accompagne aujourd’hui nos clients dans la définition et la conduite de programmes dédiés à la création de nouveaux produits et services

 

Nous avons pensé que vous seriez curieux de découvrir le point de vue de 2 intrapreneurs, aussi Ofer et Pierre se sont prêtés au jeu des questions. C’est parti !

Photo by Ian Schneider

Selon vous, où en est l’intrapreneuriat dans les grandes entreprises aujourd’hui en France  ?

Pierre : 

Il y a eu, depuis 3 ou 4 ans, beaucoup d’expérimentations soit en se tournant vers l’externe (partenariats avec des startups ou des incubateurs externes), soit via des « boites à idées digitales » pour faire émerger les ébauches de nouveaux produits et services de demain. Les bénéfices en termes d’image (marque employeur notamment) pour l’entreprise sont indéniables, cependant il existe encore peu de réelles success-stories avec un impact business fort. Les véritables démarches intrapreneuriales ayant connu un succès sont celles qui ont su combiner à la fois les ressources, tant financières qu’humaines, les outils ainsi que la méthodologie.

 

Ofer: 

Effectivement le premier effet induit par cette démarche est bel et bien le bénéfice en termes d’image que ce soit interne à l’entreprise ou en externe. C’est un effet qu’il ne faut pas négliger, c’est un argument fort mis en avant par les grandes entreprises pour recruter des talents.

Une transformation d’entreprise vers une culture plus intrapreneuriale passe par un message clair et bien perçu par les salariés pour les engager activement et par le marché (au sens large, clients, partenaires, futurs talents) pour les séduire. Ce qui pose problème ce sont les démarches qui s’arrêtent là ! Comme l’a mentionné Pierre, c’est une démarche qui implique des ressources, des outils et une méthodologie précise. Dans ce sens-là,  l’intrapreneuriat en France au sein des grandes entreprises a encore du chemin à parcourir !

 

En quoi les outils sont-ils essentiels pour ce type de démarche ?

Pierre: 

J’enfonce une porte ouverte en le disant, mais le point de départ d’un projet intrapreneurial c’est l’idée. Sauf que l’idée en soit ne vaut rien, c’est l’exécution autour de cette idée qui sera clé. La première étape pour passer de l’idée à un projet c’est de pouvoir la partager, la faire challenger, l’enrichir ! Pour faire cela il faut s’outiller, sinon les idées restent à l’échelle d’une équipe, sans outil, il est impossible d’impliquer tous les collaborateurs, d’avoir une démarche à l’échelle et non silotée.

 

Ofer: 

L’intrapreneuriat c’est un travail collectif à l’initiative d’un salarié passionné par son métier et son entreprise. Le point de départ en effet c’est le talent qu’il faut amener à concevoir l’idée, mais elle n’aura de valeur que si elle se transforme en projet collectif. L’outil digital est un formidable moyen de créer des passerelles entre les talents de l’entreprise (voire avec l’externe) pour faire évoluer l’idée vers le concept et constituer l’équipe idéale pour mener à bien le projet.

 

L’un des écueils fréquent est de se retrouver avec beaucoup d’ébauches de projets dans les cartons, mais rien qui ne créé in-fine de la valeur pour l’entreprise. Comment éviter cela ?

Pierre:

Une fois les projets amorcés (sous forme de PoC par exemple), l’accompagnement des intrapreneurs est souvent limité et ceux-ci peuvent se sentir isolés : c’est un nouveau métier donc il ne maitrise à priori ni les codes, ni les outils ! Le coaching et le suivi doivent se faire sur la durée, pour aider les porteurs à s’approprier les méthodologies (Agile, Design Thinking, Lean Startup), la culture et les outils, mais l’effort doit aussi être cadencé pour donner du rythme aux projets. Nous mettons par exemple en place des Growth Boards, comparables à des investisseurs à qui les intrapreneurs présentent leurs avancées (chiffrées) tous les mois pour débloquer de nouvelles ressources, ou pivoter si la direction n’est pas la bonne.

 

Ofer:

Je partage ce que dit Pierre, il faut éviter de transformer la démarche intrapreneuriale en machine à PoC. Un projet intrapreneurial est avant tout un projet. Il doit suivre des règles, parfois plus souples du fait de sa nature, et bénéficier à la fois des moyens (ressources, budgets), des objectifs (de réalisation et de rentabilité) et d’un suivi similaire aux autres projets de l’entreprise. Le risque serait de considérer ces projets intrapreneuriaux comme des initiatives hors sol voir même « hors la loi ».

 

Quels sont les autres écueils principaux à éviter lorsqu’on lance une démarche intrapreneuriale ?

Ofer:

Une erreur trop fréquente est de négliger l’impact sur le management intermédiaire et la capacité des organisations à se braquer face à des projet intrapreneuriaux venus de « nulle part », qui vont potentiellement impacter le business d’une BU. Un nouveau produit ou service disruptif étudié et expérimenté dans un incubateur sans coordination avec la direction métier qui sera in fine concernée, conduira celle-ci à rejeter le projet (pour tout un tas de bonnes raisons) alors même que la direction souhaite le mener à terme. Si les managers des Business Unit  directement concernés par le futur produit/service ne sont pas associés en amont dans la prise de décision initiale, le rejet lié au syndrome « Not invented here » est inévitable. Le plus souvent les comités de sélection sont généralement composés de membres du comité exécutif  et d’externes qui ne seront pas impactés directement par le projet, d’où l’importance d’avoir l’ensemble des parties prenantes impliqué dans les projets qui les concerne.

 

Pierre:

Je pense que l’écueil le plus courant est de ne pas donner assez de temps ou de moyens aux projets les plus prometteurs. La plupart des projets sont coachés, mais l’accompagnement est souvent sous-dimensionné et concentré sur la phase de Pitch. Mieux vaut accompagner moins de projets et les suivre dans la durée que de fournir quelques formations/ ateliers d’acculturations qui restent trop génériques pour permettre aux intrapreneurs de s’approprier les méthodes et outils.

Pour rejoindre ce que disait Ofer sur le management intermédiaire, un aspect de l’intrapreneuriat que l’on a tendance à oublier c’est la gestion des échecs et la réintégration de l’intrapreneur dans sa Business Unit. Tous les projets ne peuvent réussir et dans cette optique-là, la direction doit avoir anticipé la réintégration en douceur d’un collaborateur suite à son expérience intrapreneuriale. Il aura, en plus, beaucoup d’apprentissages à transmettre au sein de son ancienne équipe !

 

Pour en savoir plus sur l’Intrapreneurs League : c’est par ici.
Et sur Ayno : c’est par là.

 

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