Qu’est-ce qu’être manager aujourd’hui ? Cette question est intimement liée à la transformation opérée par les entreprises pour s’adapter à un environnement plus digitalisé. Ces changements mettent le manager face à de nouveaux défis et l’incitent à revoir sa posture héritée d’une organisation traditionnelle très portée sur la hiérarchie et le rôle du chef. Les attentes des salariés vis-à-vis de leur manager a aussi évolué et on estime que l’engagement du salarié au travail dépend en grande partie du management dans lequel il évolue. Le constat est malheureux : seuls 6% des salariés en France se disent engagés dans leur travail (Gallup 2018). Le taux d’absentéisme dans le privé augmente également pour atteindre 3,73% en 2018 (en hausse de 16% comparé à 2014), signifiant que sur 100 salariés, 4 sont absents chaque jour*.

 

Comment a évolué la position du manager dans l’entreprise jusqu’à nos jours ? Quelle est la place du manager dans un environnement agile ? Comment accompagner un manager pour changer de posture ? La suite de cet article cherche à apporter quelques clefs de réponse pour aider les managers en mal de positionnement.

 

L’évolution de la position du manager dans l’entreprise (command and control à agile)

 

Comment a évolué la position du manager dans l’entreprise jusqu’à nos jours ? Selon Jurgen Appelo, nous entrons dans l’ère du « Management 3.0 », terme qu’il a introduit pour la première fois en 2010 avec la publication de son livre Managing for Happiness. Selon lui, le management 3.0 développe les pratiques visant à mieux équilibrer la relation entre managers et collaborateurs. Les principes du management 3.0 ? L’information est partagée en toute transparence entre les personnes d’une même équipe ; la prise de décision est distribuée entre tous.
Mais si nous parlons de management 3.0 aujourd’hui, quels étaient donc les management 1.0 puis 2.0 ?

Le management 1.0 correspond traditionnellement au « command and control », c’est-à-dire un management directif où le rôle du chef est hypervalorisé. Le chef détient l’information et traite ses collaborateurs comme de simples exécutants. Le système de la récompense et de la sanction (la carotte et le bâton) est instauré. La reconnaissance ne se gagne qu’en grimpant dans la hiérarchie.

Le management 2.0 marque une progression dans le sens où on considère davantage ses collaborateurs comme des acteurs. Cependant, l’entreprise reste fortement hiérarchisée, et bien que le manager soit plus enclin à partager l’information avec ses collaborateurs, il reste néanmoins le seul à prendre des décisions. Le manager distribue les tâches.
Le nouveau modèle de management passe du « je suis le manager, j’ai le savoir donc je vous dis quoi faire » à « je suis le manager, j’ai une vision sur là où nous devons aller, je vous fais confiance et vous laisse vous organiser pour y aller ».

 

Être un manager « agile » 

 

Les entreprises qui se transforment avec une approche agile sont confrontées au rôle du Manager. Dans le manifeste agile ou le Scrum Guide, qu’est-il écrit concernant ce rôle ? Rien. Le manager peut se sentir désarmé dans les recommandations d’équipes auto-organisées. Mais alors, le manager n’aurait-il plus sa place dans une équipe agile ? Au contraire !

On reconnaît habituellement plusieurs fonctions pour le manager : la gestion de projet, la gestion des moyens, et la gestion des individus. Ce qui change avec l’agile – qui est un cadre méthodologique permettant d’organiser le delivery projet – c’est que le manager va en effet se voir retirer sa fonction de gestion de projet. La gestion de projet et du delivery en itératif est complètement laissée à l’équipe auto-organisée. Ce temps gagné par le manager est utilisé pour préciser sa vision long terme. Le manager veillera en revanche à définir le cadre de travail pour l’équipe agile : les attentes produit, les rendez-vous importants de l’équipe, les rôles et responsabilités. Ce cadre de travail est régi par des règles, paramètre incontournable pour éviter le chaos. Le manager devra également veiller à ce que l’environnement de travail reste sain, bienveillant, où le droit à l’essai est valorisé tant qu’il est source d’apprentissage, et où la liberté de parole permet à tous de prendre les meilleures décisions.

Le manager doit également travailler sur sa posture de facilitateur et sur sa vulgarisation des sujets traités par l’équipe. Il a également une posture de soutien pour son équipe auto-organisée. L’équipe étant très portée sur les aspects opérationnels du projet qu’elle gère, le manager doit pouvoir garder sa hauteur de vue et sa distance pour améliorer le système. Par ailleurs, il incombera toujours au manager de suivre ses deux autres fonctions : la gestion des moyens et la gestion des individus.

 

Accompagner le manager dans son changement de posture 

 

Le changement de posture pour un manager n’est pas quelque chose d’évident ni d’automatique. Il lui est nécessaire de pouvoir prendre du recul sur la nature de son management pour mieux l’identifier puis l’améliorer progressivement. Plusieurs possibilités sont à sa disposition pour lancer ce travail de transformation.

La formation est un premier axe d’accompagnement à adresser. Elle permettra au manager de mieux comprendre ce qu’est l’agile, tant sur la philosophie que sur les bonnes pratiques opérationnelles ; elle le rassurera sur le fonctionnement des équipes auto-organisées et la nécessaire délégation de la prise de décisions sur les questions de suivi de projet. Enfin, la formation lui donnera les clefs pour qu’il appréhende sa nouvelle posture et comprenne que son apport en termes de vision et de cadrage est indispensable à la réussite de son équipe.

Une fois la formation réalisée, il peut être intéressant d’accompagner le manager sur un temps plus long avec une phase de coaching. Un changement de posture étant de facto un changement de culture, ce changement ne pourra être apprécié que progressivement, souvent après plusieurs mois. Un coach agile avec une expérience sur les questions managériales pourra donner son regard extérieur et aider le manager à faire évoluer sa posture en accord avec la transformation de l’entreprise et les nouvelles pratiques de management.

Tout manager peut également s’aider des nouveaux outils mis à la disposition de son équipe pour concrétiser la nouvelle posture. Les outils agiles visent à donner plus de transparence au travail de l’équipe, et un coup d’œil sur ces outils suffit pour que le manager prenne connaissance de l’avancée du projet de son équipe.

 

 

Les enjeux de la transformation d’entreprise concernent à présent les managers d’équipe. Tout manager doit pouvoir partager l’information ainsi que la prise de décision au sein de son équipe. Cette responsabilisation accrue des individus implique de leur accorder plus de confiance. Bien que l’agilité ne décrive pas le rôle du manager, ce dernier reste indispensable dans la définition d’un cadre de travail et de règles où chaque membre pourra travailler en sécurité. Ce changement de posture managériale peut s’accompagner d’une formation, d’un coaching, ainsi que de nouveaux outils mis en place dans l’équipe pour aider ses membres à mieux collaborer.

 

Les congés maternité et paternité, sabbatiques, ou encore les absences injustifiées en sont exclus 

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